“在過去一段時間里，北奔經歷了一個‘大起大落’的過程，因此我們將今年定位為公司的調整年。”7月15日，在接受《商用汽車新聞》記者專訪時，北奔重型汽車集團有限公司總經理王維廷如是說。

    今年上半年，在接手北奔的工作后，王維廷開始頻繁地跑市場，到目前為止，他已經走訪了內蒙古、河北、遼寧、江蘇、上海、河南等地。“一番走訪下來，收獲頗大。汽車行業的專業性很強，在國內市場的過度競爭環境下，客戶的要求也越發多元化。只有走出去才能發現問題，回來后再逐條梳理、召開會議形成紀要，之后再逐條關閉。可以說，走出去是發現課題，回來是做作業。”他說。

    定調“調整”正是基于此。

    “具體來說，就是從產品、營銷、服務等方面著手進行調整。對內，北奔將以消化庫存、建立規范的營銷體系、建立服務體系、加強質量管理為目標；對外，將建立優化的、能跟上北奔步伐的營銷服務網絡。”王維廷表示：“這些工作都是打基礎、做準備，今年不一定能見效，但只要認真去做，北奔就會好轉。”

    豐富產品種類    完善產品準備

    調整的第一步就是產品。

    “過去，北奔確實對中國重卡行業的發展貢獻了自己的力量。我們的優勢產品是工程車和重型公路運輸車，特別是工程車，在坑口、礦山的表現出色，取得了良好的口碑。但是我們也要認識到自身存在的問題，其中重要一點就是產品線不豐富，比如沒有及時跟上輕量化的發展趨勢。”王維廷進一步解釋說：“所以今年我們要在這方面下很大功夫，從而為明年和以后的發展完善產品準備。V3M是我們的輕量化車型，目前已經完成了研發、驗證，現在正處于定點投放階段，即車輛可能不會生產很多，比如只生產幾十輛，然后根據客戶的要求和我們的產品定位，選擇一些地區投放。此外，還要規劃可能的行駛路線，在路線中密集配件投放、維修培訓，確保這些車輛能及時發現問題、快速反應，讓客戶滿意。這項工作最遲應該在今年10月末完成，它也是我們下一步的主打車型。”

    V3HT也是北奔的重點車型。“在今年的上海車展期間我們展出了3款產品，其中V3HT是重點車型，目前這款車在海外市場表現不錯，特別是在南非，當地用戶在使用過后表示，V3HT省油、可靠，是一款地地道道的歐洲標準車型。今后這款車會重點瞄準‘替代進口’市場，如冷鏈、危化品、超長途運輸等。”他介紹說。

    除了豐富產品線外，將產品準備工作做得更完善也是北奔的重點調整內容。“以前北奔在這方面犯了很多錯誤，不走流程、急于投放產品，使我們的品牌價值受到損失，也讓用戶抱怨很大。企業下一步發展一定要認真走從產品輸入到SOP全過程、再到定點投放的流程。可以說，不論多么緊缺的產品，我們都要按照這個程序進行。”王維廷告訴《商用汽車新聞》記者。

    寧可損失銷量    也不“飲鴆止渴”

    調整在銷售上表現得更加直接。

    今年上半年的銷售數據已經出爐，北奔的銷量出現了較大幅度的下跌。對此，王維廷認為：“上半年公司在消化以前的庫存。我們不怕賣車少，但是一定要把庫存消化掉，更要把長年積累的問題消化掉。”

    回顧北奔的發展歷程不難發現，早期，其銷售對象以大客戶和軍方客戶為主，當時每年的銷量只有幾百輛。2002年，北奔重卡銷量首次突破千輛；2006年，銷量突破萬輛；2010年，銷量達到4萬輛。

    “對我們來說，上量固然是好事，但是在此期間，管理基礎并沒有得到很好的夯實，同時也沒有很好的建立起自己的營銷管理辦法。因此，公司在2011年前后出現銷量下滑，到了2012年，銷量為2.4萬輛，同比下滑近40%，問題越來越突出。”王維廷認為：“今年年初，新的領導層上任后，深刻分析了企業存在的問題。總的來說，北奔的問題是發展中存在的問題：發展得太快，各種基礎都不太好，包括金融、營銷管理等都沒有跟上。”

    因此在銷售方面，北奔的目標很明確，那就是打好基礎。“具體來說有兩點：第一是算清賬目。以前北奔和經銷商之間沒有很好地算賬，今年我們要把以前的賬目算清楚，比如哪些是經銷商應得的返點，哪些是經銷商欠北奔的欠款。第二是建立起完善的營銷體系和經銷商管理辦法。”王維廷說：“從現在的情況來看，估計今年下半年的市場也不會太好，我們已經做好了思想準備。不過，我們寧可損失銷量，也不能‘飲鴆止渴’。”

    理順服務流程    加強考評管理

    服務是調整的重中之重。

    “我們很清楚北奔在服務上是有問題的，所以在這方面確實也做了很多工作，用我們的話說，就是賣車先要做好服務。在過去的半年中，針對客戶的抱怨，我們先后制訂并實施了客戶抱怨、企業零部件投放快速反應流程。同時，加強營銷服務人員乃至全體員工的理念轉變。公司領導層經常跟主要部門強調企業的生存價值，首先就是要讓用戶滿意，如果用戶不滿意，企業就不可能發展。”他向《商用汽車新聞》記者表示。

    在客戶導向性理念的指導下，北奔先后建立了多個快速反應流程且不遺余力的推動。舉例來說，北奔積極發揮和完善信息中心的作用，包括400、800熱線，要求一旦接到客戶抱怨和意見就必須迅速處理。假如車輛壞在保定，那么400接線員有義務馬上通過400主管部門找到保定附近的服務站，或者通過GPS找到服務車并通知其前往服務。同時，主管部門要通知相應區域經理去關注這則故障信息并一直負責到底。此外，服務中心還要在規定時間內回訪和跟蹤，保證每個信息都不會被遺漏。可以說，故障信息要經過三層關注。第一層是信息中心，要負責跟蹤、售后評價；第二層是區域經理，要負責徹底解決；第三層是附近的維修站，基本上要一個小時一通報、跟蹤。三層關注保證客戶抱怨能夠快速解決。

    “以前我們在處理故障、抱怨時是按‘天’計算，現在則是按‘分鐘’計算，要求客戶抱怨在規定時間內必須傳遞到某個程度，不允許一拖就是好長時間或者打發客戶。”他表示：“雖然我們的服務在持續改善，但離我的要求還差得很遠。這并不是說我們的員工不行，而是很多資源并不掌握在北奔手中，比如服務站。我們可以對服務站進行制約，但服務站維修人員畢竟不是北奔的員工。目前我們對服務站的管理確實還沒有解決一些根本性的問題，一些服務站還處于放任狀態。另外，北奔還有個更大的問題就是社會保有量偏低，這是很多服務商效益不佳的原因。此外，回款不及時也是一大問題。”

    解決這些問題是王維廷今后的工作重點。“第一是建立完善的服務管理流程；第二是加強考評，建立對服務中心、區域經理、備件公司、服務商的考評辦法，根據考評結果進行獎懲和淘汰；第三是合理布點、保證效益，服務站并不是布置得越多就越好，而是要讓服務站能掙到錢。”王維廷總結說：“我們會逐漸把上述理念和管理辦法細化來解決問題。我相信以后會更好。”