在全球經濟放緩、疫情濃霾難褪的背景下，中國商用車行業正在面臨前所未有的挑戰和危機，低迷期苦練內功已成為共識，尤其管理層的狀態更決定了企業最終是深陷泥潭還是漸入臻境。

近期，濰柴集團董事長譚旭光在濰柴集團召開的整治職能管理部門作風專題會議上，再度化身“裁判長”，對15個職能管理部室領導干部的述職匯報進行全程“把脈診斷”，不留情面地“炮轟”其間出現的問題和矛盾。他“炮轟”高管要把問題擺出來，“炮轟”職能部門要把硬招亮出來，全程表現出“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”的良苦用心。

好的管理就是抓“關鍵少數”抓“主要矛盾”

“管企業要抓主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術、營銷和管理，技術和營銷是“造血”，直接創造價值；管理是企業運行的規則、秩序和樞紐，通過為業務賦能間接轉化為生產力，更像是‘暗物質’，很重要但也容易被‘隱藏’。”對此，譚旭光一陣見血地總結了職能管理部門存在的四個管理“軟”問題，分別是官僚作風、不敢碰硬、管理惰性和自以為是。這些尚未“病變”的職能管理部門，亟需吃點“消炎藥”，讓管理的每個層級和細胞都快速激活。

管理的本質——“把事情做對”

“開炮”只是手段，解決問題才是根本。管理學大師彼得格魯克認為，所謂的效率是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。為了集中整治“時時放得下”的管理惰性，推動職能管理部門“把事情做對”，譚旭光指出：職能管理部門要做好精準管控、業務賦能、激活組織、服務前線“四個定位”，致力打造一個永葆激情的干事生態和一個萬馬奔騰的創新生態。而這，正是濰柴集團多年來刀刃向內、自我革命精神的重要體現。

優秀的管理精髓要代代傳承

為了在激烈的全球市場中持續占領一席要地，更需要讓“開炮”轉化成行動，充分激發組織活力，傳承管理精髓和文化精神。誠如譚旭光去年在濰柴集團民主生活會動員會上所言：“我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準備，趁著還能干幾年，多帶帶年輕人，多推推年輕人，把他們扶上馬送一程，讓他們在大風大浪中成長，讓他們做得比我們更優秀。”這也體現了譚旭光作為一個優秀企業家的博大胸懷。

在時代風浪中，譚旭光帶領濰柴人用了20多年的時間，持續以“自我革命”推動企業改造，通過一套革新的管理模式，締造了在全球具有重要影響力的、多元化的跨國商業集團，擺脫了傳統國企體制的痼疾，不斷實現業務新突破，成就了濰柴集團超越自我的又一個新起點。

如此來看，譚旭光不留情面的“炮轟”背后，或許正隱藏著濰柴集團迎風直上的通關秘訣，而濰柴人正在用一場場“刀刃向內”的自我革命，摒除萬難邁步于征途之上。