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敢為險(xiǎn)灘處開道

——從老牌國企中國重汽改革之路看新時(shí)代的企業(yè)家精神

□ 本報(bào)記者 張國棟 趙洪杰

劉 兵 李子路

北京冬奧會(huì)在即，產(chǎn)自中國重型汽車集團(tuán)有限公司的“黃河X7”雪蠟車，跟隨國家滑雪隊(duì)開啟了備戰(zhàn)之旅。從北京出發(fā)到新疆，行程3500公里，全程零排放——這款搭載濰柴氫燃料電池發(fā)動(dòng)機(jī)的雪蠟車，不僅填補(bǔ)了我國在該領(lǐng)域的空白，技術(shù)水平也達(dá)到世界一流。

先進(jìn)車型代表創(chuàng)新實(shí)力，持續(xù)“飄紅”的經(jīng)營業(yè)績同樣令人刮目：2018年至2020年，中國重汽營業(yè)收入由1100億元增長到1743億元，利潤從53億元增長到過百億元；今年7月至11月，重卡銷量連續(xù)5個(gè)月位居國內(nèi)同行業(yè)第一，國內(nèi)市場占有率由2018年的第5位躍升至第2位。

“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”2018年6月，習(xí)近平總書記視察山東時(shí)強(qiáng)調(diào)。

從根本上說，中國重汽今天的好局，就來自于不抱殘守缺的改革——總書記視察3個(gè)月后，山東站在全省汽車工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略高度，決定由山東重工集團(tuán)對中國重汽實(shí)施戰(zhàn)略重組，拉開了這家老牌國企系統(tǒng)性改革的大幕。

國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通報(bào)的今年上半年地方國企改革三年行動(dòng)重點(diǎn)改革任務(wù)評估結(jié)果顯示，山東省位列A級第一位。深入觀察，中國重汽的改革，為全省國企改革提供了一個(gè)精彩樣本，也為探究新時(shí)代的企業(yè)家精神找到了一個(gè)典型窗口。

改革成敗首先取決于想不想、敢不敢

——破局意識和破局思維

中國重汽的前身是濟(jì)南汽車制造總廠，始建于1930年。91年發(fā)展史上，中國重汽既有生產(chǎn)制造中國第一輛重型汽車的榮耀，也有發(fā)展成為全國最大重型汽車生產(chǎn)基地的驕傲。但隨著時(shí)光進(jìn)入新世紀(jì)第二個(gè)十年，這件輝煌的外衣變得愈發(fā)沉重起來——

從外看，跨國公司不斷進(jìn)入和國內(nèi)同行的崛起，極大擠壓了市場空間，中國重汽產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率從第3位下滑至第5位；從內(nèi)看，體制僵化、人浮于事、效率低下等老國企的通病愈發(fā)凸顯，這從橫向?qū)Ρ戎锌梢娨话撸?018年，中國重汽員工多達(dá)42151人，一汽解放只有21000人，但年收入?yún)s是中國重汽的1.21倍。

逆水行舟，不進(jìn)則退。重汽何去何從？

就在此時(shí)，一紙任命引來全國乃至全球同行矚目：主導(dǎo)了1998年以來濰柴集團(tuán)改革、現(xiàn)任山東重工集團(tuán)董事長的譚旭光，兼任中國重汽黨委書記、董事長，執(zhí)掌“老東家”——濰柴曾是中國重汽的子公司，2006年才獨(dú)立出來。

譚旭光，人稱“譚大膽”“譚瘋子”。對眼前的挑戰(zhàn)，譚旭光看得明白：“重汽身上的問題，20多年前的濰柴同樣存在。但當(dāng)時(shí)的濰柴已瀕臨破產(chǎn)，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒到生死存亡的地步。這個(gè)時(shí)候改革，觸動(dòng)利益更大、阻力更大。搞不好，就會(huì)掉進(jìn)深淵。”

敢不敢干？能不能干？

“干！這個(gè)局我來破！”譚旭光愿意當(dāng)這個(gè)“急先鋒”。但更多的人，在替他捏著一把汗，甚至不乏準(zhǔn)備“看笑話”的心態(tài)。

局面錯(cuò)綜復(fù)雜，怎樣破？

改革的“第一刀”，砍向了采購體系。中國重汽副總經(jīng)理劉正濤說，多年來，由于缺乏嚴(yán)格統(tǒng)一的采購招標(biāo)流程，采購多由二級單位自行操作，采購額每每與預(yù)算數(shù)僅“咫尺之遙”，“集團(tuán)一年的采購成本300多億元，采購價(jià)格大大高于行業(yè)平均水平。搞企業(yè)的都明白，這背后意味著什么！”

以采購降本為突破口，消滅內(nèi)外部不正當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易，既能止住“出血點(diǎn)”，又能打破內(nèi)部的不良生態(tài)。在全力推動(dòng)下，重汽“做實(shí)”了過去不發(fā)揮作用的集團(tuán)采購中心，建立起40多人的專業(yè)采購隊(duì)伍，由各單位分散采購改為集中采購，并嚴(yán)格采購招標(biāo)流程。2019年，集團(tuán)采購成本就降低30多億元。

這讓譚旭光一下子陷進(jìn)了漩渦——到任不到一年，針對他個(gè)人的“舉報(bào)信”就有幾百封。從濰柴調(diào)任中國重汽黨委副書記、常務(wù)副總經(jīng)理的王勇，主抓改革措施落實(shí)，同樣壓力山大，自嘲“差點(diǎn)卷鋪蓋打道回府了”。

面對質(zhì)疑與壓力，在2019年1月重汽職工代表大會(huì)上，譚旭光撂下一句廣為流傳的“狠話”：“我這個(gè)人不怕死，把骨灰盒放在濰坊不如放在濟(jì)南的英雄山上。我既然來到重汽，就做好了各種準(zhǔn)備。”

改革一步不停：行政接待費(fèi)全部歸零；2020年采購成本再降30多億元；今年原材料價(jià)格大幅上漲，但采購成本又降了10多億元。

改革是“硬碰硬”的破局。譚旭光的底氣，離不開黨委政府的支持。

在重組前的中國重汽股權(quán)結(jié)構(gòu)中，濟(jì)南市國資委持股80%，山東省國有資產(chǎn)投資控股有限公司持股20%。重組后，山東重工通過無償劃轉(zhuǎn)方式取得濟(jì)南市國資委持有的45%股權(quán)，并通過股權(quán)授權(quán)委托方式，行使山東省國投持有的20%股權(quán)除資產(chǎn)收益權(quán)外的其他股東權(quán)利，并實(shí)際控制及支配重汽集團(tuán)65%的股權(quán)表決權(quán)。無疑，這從根本上為改革順利推進(jìn)創(chuàng)造了先決條件。

在改革最為敏感和關(guān)鍵的時(shí)期，省委態(tài)度十分明確：全力支持改革。為了重汽新上的智能網(wǎng)聯(lián)（新能源）重卡項(xiàng)目，濟(jì)南市以最快速度在萊蕪“騰”出3000多畝土地，促成項(xiàng)目于2020年當(dāng)年開工建設(shè)、當(dāng)年投產(chǎn)。

改革，既需要大刀闊斧地亮劍，也需要庖丁解牛式的精細(xì)和智慧。

2020年2月，正是新冠肺炎疫情肆虐之時(shí)，譚旭光到橋箱公司查看疫情防控和復(fù)工復(fù)產(chǎn)情況，震驚地發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)一線廁所的臟亂差程度，讓人無法直視。他利用集團(tuán)內(nèi)部博客公開提醒，兩天后，仍沒有人出來認(rèn)領(lǐng)。

廁所問題看似小問題，卻是一面鏡子，折射出一個(gè)企業(yè)的治理能力。譚旭光抓住“小問題”做“大文章”，一次性問責(zé)75名干部，其中3人被免職，在集團(tuán)內(nèi)部引發(fā)了不小的“地震”。“廁所事件”徹底喚醒了重汽職工的責(zé)任意識，成為管理生態(tài)優(yōu)化的切入點(diǎn)和破局點(diǎn)。

回顧3年的改革之路，已經(jīng)擔(dān)任中國重汽總經(jīng)理20年的蔡東說：“改革是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，成敗首先取決于想不想改、敢不敢改，必須有破局的擔(dān)當(dāng)和破局的思維。”

用市場的辦法打通“中梗阻”

——市場意識和市場思維

受大形勢影響，今年國內(nèi)重卡行業(yè)銷售普遍不樂觀，但前10個(gè)月，中國重汽累計(jì)同比增速在行業(yè)內(nèi)是最快的，海外市場更加可喜，占據(jù)國內(nèi)行業(yè)出口60%的份額。而在去年，中國重汽總銷量突破50萬臺，比2018年增長20萬臺。

市場活力來自哪里？一個(gè)小故事讓人印象深刻——

王德寶，中國重汽卡車銷售部魯南分公司一名普通的銷售經(jīng)理。過去月收入基本“穩(wěn)定”在七八千元，卻因?yàn)槌Ｄ瓿霾钤谕猓拮記]少和他鬧別扭。去年3月，妻子發(fā)現(xiàn)王德寶的工資卡單月一下子打進(jìn)來4萬元，著實(shí)吃了一驚，將他拽回家“審問”：錢怎么來的？是不是干了見不得人的事？

這種思維“慣性”來自舊有的分配機(jī)制。改革前，集團(tuán)員工薪酬與經(jīng)營效益幾乎不掛鉤，干多干少、干好干壞，收入相差無幾。有的銷售人員打起小算盤，為了幾千元的回扣，不賣自家產(chǎn)品，跑去賣競爭對手的產(chǎn)品。

“產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，背后是我們的機(jī)制和動(dòng)力問題。市場上的‘中梗阻’，必須用市場的辦法打通。”譚旭光說。

像當(dāng)年的濰柴一樣，中國重汽啟動(dòng)以市場為導(dǎo)向的勞動(dòng)、人事、分配制度改革，涉及人員之多、規(guī)模之大、透明度之高，在集團(tuán)歷史上絕無僅有：領(lǐng)導(dǎo)干部減少391人，降幅24%；員工減少4992人，降幅11%；80后干部占比從27%提升至62%，一大批年輕骨干通過公開競聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

集團(tuán)運(yùn)營管理部部長季建國說，為徹底解決大鍋飯問題，集團(tuán)全面導(dǎo)入獎(jiǎng)罰分明、優(yōu)勝劣汰的市場化考核激勵(lì)機(jī)制，推進(jìn)KPI績效考核，引入360°素質(zhì)體檢，讓“人人背指標(biāo)、人人有壓力”，一下拉開了收入差距。

生產(chǎn)一線的積極性也被充分調(diào)動(dòng)起來。實(shí)行“班產(chǎn)量、日工資”的激勵(lì)機(jī)制后，中國重汽濟(jì)南發(fā)動(dòng)機(jī)廠的一名班組長找到廠領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)烈要求職工食堂不再做魚，理由竟然是“挑魚刺太費(fèi)事，耽誤生產(chǎn)”。

管理系統(tǒng)也由“官員制”變?yōu)椤翱蛻糁啤保瑥脑诟邩寝k公變?yōu)樯钊胍痪€為客戶“打工”，集團(tuán)內(nèi)外全面建立起客戶滿意導(dǎo)向的考核機(jī)制。

正如譚旭光在上任之初所說：“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶。”

為此，中國重汽打出一套“組合拳”：“讓聽見炮聲的人員呼喚炮火”，提升營銷人員的“話語權(quán)”，建立客戶導(dǎo)向的市場技術(shù)對接機(jī)制；將原技術(shù)中心一分為三，建立“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎(chǔ)研究”體系，汽車研究總院側(cè)重基礎(chǔ)性、前沿性課題研究，應(yīng)用工程開發(fā)中心側(cè)重市場產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)改善，工藝研究院為銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)架起橋梁，實(shí)現(xiàn)技術(shù)真正立足于市場、服務(wù)于客戶。

以市場為導(dǎo)向倒逼產(chǎn)品研發(fā)，有兩個(gè)對比鮮明的故事：俄羅斯對葵花籽運(yùn)輸需求旺盛，但車輛普遍底盤較重，影響運(yùn)輸效率。2016年，銷售人員將底盤輕量化運(yùn)輸車的需求上報(bào)，卻遲遲沒得到回應(yīng)，不久，這個(gè)市場就被國外同行搶占。

2020年，中蒙邊境煤炭運(yùn)輸市場火熱，現(xiàn)有重卡承重難以滿足需求，技術(shù)部門收到反饋信息后，僅用3個(gè)月就改造出“一頭雙掛四箱”承重180噸的牽引車。目前，中國重汽僅牽引車一項(xiàng)就細(xì)分出8大行業(yè)、23個(gè)場景。

2022年，國家汽車行業(yè)將全面放開外資股比限制，競爭將變得異常激烈。誰不重視客戶、不重視市場，就會(huì)在競爭中被加速淘汰。

“市場需要什么，我們就提供什么。中國重汽現(xiàn)在是‘一切圍繞市場、圍繞客戶轉(zhuǎn)’。”中國重汽集團(tuán)國際公司總經(jīng)理趙華說。

有多大胸懷就有多大作為

——大局意識和大局思維

一場徹底的改革，為中國重汽注入了“求變”的基因，也開闊了邁向世界一流的視野和胸懷。

重卡是一個(gè)周期性極強(qiáng)的行業(yè)，要抵抗周期性影響，必須發(fā)展全系列商用車。譚旭光提出，中國重汽要打造世界一流的全系列商用車集團(tuán)。

什么是一流？不是產(chǎn)量一流，也不是數(shù)字一流。用譚旭光的話說：當(dāng)產(chǎn)品賣到歐洲市場，能同斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃等世界強(qiáng)企并駕齊驅(qū)，這才算世界一流。

再好的愿景，不能心無旁騖終究難以實(shí)現(xiàn)。“辦社會(huì)”，是老國企的一個(gè)通病，中國重汽也一樣。房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院等大量非主營業(yè)務(wù)職能，占用了大量資源。2018年，集團(tuán)“兩金”(應(yīng)收款和存貨兩者占用的資金)達(dá)335億元，其中房地產(chǎn)就占112億元。一旦出問題，隨時(shí)都有資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。對此，譚旭光有個(gè)形象的比喻：“背著80斤大米上樓，身體再壯也吃不消，何況還是個(gè)胖子。”

剝離與主業(yè)不相關(guān)的輔業(yè)，關(guān)系集團(tuán)發(fā)展全局。但這絕非易事。在蔡東看來，最難的就是上千人的分流問題。

集團(tuán)組織與人力資源部部長黃維彪說：“聽到這個(gè)消息，有的職工揚(yáng)言‘生是重汽人、死是重汽鬼’，堅(jiān)決不離開重汽，還有的甚至威脅來總部辦公大樓‘鬧事’”。

面對重重阻力，重汽成立若干小組，精研各種政策，給需要分流的職工一對一做工作，盡可能使每一名分流人員合法利益最大化，最終實(shí)現(xiàn)了妥善安置。

2020年4月，碧桂園集團(tuán)下屬公司以48億元摘牌中國重汽集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司100%國有產(chǎn)權(quán)及債權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目，標(biāo)志著中國重汽徹底退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。隨后，物業(yè)、醫(yī)院、幼兒園等非主營業(yè)務(wù)職能也有序退出。

在產(chǎn)品為王、創(chuàng)新至上的年代，唯有建立強(qiáng)大的正向研發(fā)能力，提升自主造血功能，未來才有希望。以往，中國重汽主要采用技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收、再提高的模式，核心技術(shù)受制于人，自主創(chuàng)新能力明顯不足。

在譚旭光力促下，中國重汽不惜重金，聘請全球知名獨(dú)立咨詢公司羅蘭貝格對研發(fā)體系進(jìn)行全面診斷、系統(tǒng)規(guī)劃，確立了從技術(shù)引進(jìn)向自主正向開發(fā)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。

“當(dāng)時(shí)很多人覺得，花幾百萬美元就換來這么一堆紙，不值。但現(xiàn)在來看，這是關(guān)乎中國重汽前途命運(yùn)的轉(zhuǎn)型。絕對值！”王勇說。

瞄準(zhǔn)科技自立自強(qiáng)，突破“卡脖子”技術(shù)，中國重汽確立了14項(xiàng)“軍令狀”項(xiàng)目、74個(gè)“揭榜掛帥”項(xiàng)目。據(jù)統(tǒng)計(jì)，共有134人次揭榜，個(gè)別項(xiàng)目競爭比例達(dá)4：1。

技術(shù)創(chuàng)新不是無源之水，靠的是人才和投入。近日，中國重汽開出明年的校園招聘清單，待遇條件誠意十足：博士生見習(xí)期年薪30萬元以上，外加50萬元安家費(fèi)、50萬元無息購房借款……

人才不是成本，而是最大的資本。在這樣的理念下，2019年至今，中國重汽面向全球引才4803人，研發(fā)人員從不足千人增加到2600人，研發(fā)投入從2019年的19億元增長到今年的33億元，明年預(yù)計(jì)達(dá)到45億元。

一番“加減法”之后，中國重汽科技創(chuàng)新結(jié)出累累碩果：去年，25臺無人駕駛電動(dòng)集卡在天津港成功進(jìn)行全球首次整船作業(yè)，為世界自動(dòng)化集裝箱碼頭建設(shè)提供了“中國方案”；新一代“黃河”重卡高端物流牽引車上市，產(chǎn)品各項(xiàng)性能全面實(shí)現(xiàn)國內(nèi)引領(lǐng)，達(dá)到國際一流水平……

有多大的胸懷，就有多大的作為。這種胸懷，意味著企業(yè)要始終與國家發(fā)展大局同頻共振，在國際競爭格局中長袖善舞。中國重汽，如今正成為行走其中的局中人。

6月28日，慶祝中國共產(chǎn)黨成立100周年文藝演出《偉大征程》在國家體育場盛大舉行。中國重汽迎來榮耀時(shí)刻——來自重汽的產(chǎn)業(yè)工人唱響禮贊中國制造的歌曲《未來你好》：勇立潮頭間不倒，敢為險(xiǎn)灘處開道……我的目標(biāo)是一次次突圍，突圍；我的生命是一次次飛躍，飛躍……

責(zé)任編輯： 禹亞寧