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1月26日，東風汽車公司（簡稱東風集團）和瑞典AB Volvo（簡稱沃爾沃集團）在北京正式簽訂協議，建立以資本為紐帶的戰略聯盟，共同致力于發展全球領先的“東風”品牌商用車。

記者注意到，與以往在華成立對等股比合資公司不同，東風沃爾沃的合資雙方分別持有新公司55%和45%的股權，而且新公司的董事長、總經理均由東風派駐，新公司使用東風品牌。種種現象表明，此次合作與以前股比對等、使用外方品牌、由外方派駐最高領導人等做法存在明顯差異。對此，東風汽車公司總經理朱福壽表示：“東風自主品牌下了一盤很大的棋，重要的棋子就是東風沃爾沃項目?！?/p>

雙方的合作都包含哪些項目，東風沃爾沃的合作與此前的合作有何不同，東風的這盤棋是如何謀劃的，沃爾沃是否甘心讓出5個點的股比……當雙方簽字握手定格的那一瞬間，這些問題也隨之而來。

東風商用車有限公司董事長朱福壽

為何選擇沃爾沃？

汽車商報：東風商用車在國內處于市場、技術雙領先的背景下，為什么選擇與沃爾沃進行合作？

朱福壽：東風和沃爾沃的項目從2005年就已經開始談判。為什么會選擇沃爾沃，我想有幾個方面的原因。首先，我們現在商用車合資層級非常低，中重型商用車是東風引以為豪的事業，更是社會各界對東風寄予厚望的事業，但從組織設計的邏輯上來看，如果走向國際，目前的“成績”很顯然是不太適宜。

實事求是講，中國中重型商用車和發達國家比，在技術上還是有差距的，我們一方面要自我創新、原始創新，一方面還要去吸收國際的資源進行再創新，否則憑什么走向國際？我們在國內有優勢，但是與國際比還是有差距。

汽車商報：通過聯盟，東風可以從沃爾沃獲得什么資源？

朱福壽：通過戰略聯盟，我們可以在平臺、總成、采購等方面獲得資源，更重要的是我們要走出去。我們要利用合作伙伴在全球的制造資源、關鍵總成資源、關鍵的網絡資源，為東風品牌走向海外做準備。

是聯盟而不是合資

汽車商報：在商用車領域，戴姆勒與福田、曼與中國重汽已經合作，此次東風與沃爾沃合作與其他中外合資有什么不同？

朱福壽：東風和沃爾沃合作最大的不同在于雙方是戰略聯盟，是資本紐帶關系，而不是以往簡單的合資項目。在合作過程中，我們特別關注東風商標、東風中重型商用車，所以在股份安排上，雙方股比是55∶45，東風占55%。第二，董事長和總經理都是由東風擔任。第三，實現合并報表，過去50對50的股比不能合并。第四，未來公司的名稱就叫東風商用車有限公司。第五，新的商用車有限公司所做的品牌是東風品牌，雙方把東風品牌作為共同發展的事業。某種程度甚至可以這樣理解：我們用合作伙伴的資源做大做強東風品牌。

汽車商報：此前中國車企的合資主要呈現怎樣的特征？

朱福壽：我們把時間倒退二十年和十五年，中國汽車產業結構是以市場換技術的過程。在這個過程當中我們有幾個很顯著的特征，我們以市場換技術，首先第一你們的股權就是50對50，看起來有話語權，實際上股市的話語權是假的。第二是品牌是別人的，第三技術是別人的，第四國外有市場你不能去。今天根據東風發展需要從戰略來考慮，我們和沃爾沃這樣一種結盟恰恰解決了這四個問題，所以這次商用車合作形式我認為應該叫后控股時代。

汽車商報：東風商用車和日產有過10年的合作經驗，這10年中東風有什么樣的收獲？

朱福壽：10年的合作給我們增加了很多寶貴的財富，無論是產品升級、管理方法、管理工具的引進，還是自身管理創新的形成，10年的合資我們受益匪淺。在當時的情況下合資沒有錢，我們只有把商用車拿出來，以這個項目帶領日產乘用車進來，現在回過頭來看當時的做法是非常好的。一方面把乘用車引進過來了，另外商用車在10年的過程當中逐步成熟，尤其對市場經濟的敏感度成熟。

聯盟能為東風帶來什么

汽車商報：東風與沃爾沃聯盟，對東風能帶來什么好處？

朱福壽：與沃爾沃合作更多是在一些平臺、總成，包括以后歐Ⅴ、歐Ⅵ排放的發動機，我們要聯合開發。這樣我們就分擔了整個開發成本。

汽車商報：作為一個新的公司，雙方將來研發出的新車型以及技術的知識產權怎樣劃分？

朱福壽：在技術領域里有兩大問題需要說明：第一是目前東風品牌還是用東風現有技術來完成這一輪階段的工作，下一輪面對全球商品，我們將共同開發平臺，同時共享這個平臺。

汽車商報：與沃爾沃合作，對東風發展自主品牌有什么幫助？

朱福壽：一個車型的技術資金投入，大致在10億--12億，如果再加上為這個車型設計的投入（大概是10億的投資），也就是說一輛車的量產投入要20億。如果這個車型不成功，這些投資就會付諸東流。所以我們的追求是如何做到平臺的協同，攤薄這些研發費用，這是很有挑戰性的。目前我們在中國做的遠遠不夠，浪費太大。為什么這么多跨國公司都是聯盟合作，就是共擔費用，以后我們也朝著這個目標去努力。

汽車商報：這次合作可以說是開創了全新的模式，當然創新的背后是有風險的，是需要承擔一定責任的。東風是否考慮到聯盟的風險？

朱福壽：東風公司從創業開始就從事商用車，東風公司真正的成名也是取決于商用車，做了43年。從事商用車領域里面相關的職工、員工有8萬多人，離退休還有5萬多人，所以東風商用車的發展是東風的根本，不能有絲毫的問題出現。我們必須維持東風商用車的品牌和事業，無論采取何種方式，都要把它做好做強做大，做成中國的品牌，做成世界的品牌。所以涉及東風商用車一系列項目合作、技術的引進、國際市場的開拓，我們都是慎之又慎。

沃爾沃能得到什么?

汽車商報：沃爾沃在此次合作中做出的讓步令不少人感到意外，您怎么評價？

朱福壽：首先補充一點信息，沃爾沃集團進入東風商用車有限公司這個合作項目之前，東風和沃爾沃集團已經有一個合資公司在杭州，這已經是和沃爾沃集團50對50的合資公司，這個公司產品主要是沃爾沃的品牌，我們大的合資項目應該把這個項目考慮進去，以發展東風品牌為主，同時支持日產柴的發展，保持沃爾沃品牌進入的可能性，是這樣一個合作的背景。從市場戰略角度來講，沃爾沃、奔馳等國際一流公司，他們現在的產品到中國這個市場份額是很小的，不適應我國現階段的發展要求，他們的份額加起來不到1%，因此分享中國市場最好的辦法，不是把他們的產品降價來賣，而是能夠和中國企業合作才是進入中國市場的最好方法。

汽車商報：沃爾沃集團作為國際商用車的龍頭企業，外資交流合作經驗十分豐富，為什么在此次與東風的合作中會讓出55%的股權？

朱福壽：我認為當發展中國家自己有了獨立的汽車工業，有了自己的品牌和產品時，如果外資企業想分享市場利潤的話，更多會考慮與發展中國家企業進行合資，雖然沃爾沃表面看來只享受到45%的股比，但是反過來看，他享受到的是東風45%的市場利潤。

汽車商報：聯盟給東風帶來很多有利的方面，那么沃爾沃的利益訴求在哪？

朱福壽：我認為對于沃爾沃來說利益點也非常明顯：第一這是沃爾沃全球戰略的需要，沃爾沃在全球是一個很強的品牌，但是他的強只體現在歐美這些成熟市場，在亞太地區特別在中國市場，沃爾沃并沒有發展機會。不僅是沃爾沃，戴姆勒都在考慮以什么方式進入中國市場，尋找合作伙伴的問題。沃爾沃希望能夠在新興市場，尤其在亞太區、中國發展，所以他需要合作伙伴。第二是協同效應，我們跟沃爾沃的合作有聯合開發平臺，共享一些資源，這樣他們的產品成本可以降低。另外采購方面，聯合兩家的情況來選擇全球共同供應商，采購成本對沃爾沃來說也是有很大的利益。

全球市場如何協調？

汽車商報：2012年，商用車市場普遍不景氣。有人認為，破解商用車困境，國際化是必由之路，您怎么看？

朱福壽：由于商品力和市場營銷力的成長，我們在國內中重型商用車里保持行業第一位。2012年盡管市場有下降，但還是接近18萬輛的銷售，在行業里排名第一。

客觀講，現在中國中重型商用車產能過剩已經顯而易見。盡管國家在產能過剩的行業里沒有提到汽車，但我們自身要清楚。所以怎么辦？國際消化一批，國內消化一批，行業重組一批，行業淘汰一批，四個一批，總書記在中央經濟工作會議上已經講了。我們也在考慮中重型商用車如何滿足需求，同時使得經濟得到穩健持續的發展。所以東風除了做好國內市場以外，必須走向海外。

汽車商報：目前東風在國際市場上的表現如何？

朱福壽：我們目前的海外銷量還不高，在2008年金融危機之前，我們曾經超過一萬輛。金融危機之后有所下降，今年接近8000輛。但是10年的發展過程當中我們也做了一些有意義的探索，非常重要的一點是，我們正在對出口的模式實施轉型。國內出口方式基本是面向整車銷量的貿易性銷售，但是我們已經實行面向區域市場的戰略，注重客戶滿意度以及品牌價值提升和提高客戶對品牌的信任，特別是出口走向陣地戰。目前我們在南美比如巴西市場在建設新的基地，我相信按照這樣一種新的模式，今后我們在當地市場也會像中國一樣有穩健的發展。

汽車商報：您剛才提到“10年發展過程”的概念，從整體戰略上看，東風商用車目前處于發展的何種階段？

朱福壽：我們經歷了管理國際化的過程，又經歷了第二階段以市場為中心的轉型，現在已經進入一個新的階段,就是面向全球市場參與全球競爭新的階段。

下一步我們走向全球，通過我們持續的努力，能夠成為一個全球的品牌，讓中國的東風成為世界的東風。

汽車商報：按照這個思路，未來東風在國際化方面將會發力。這會不會導致雙方出現競爭？雙方是如何規劃的？

朱福壽：這個聯盟更多的還是協同，包括市場協同、技術協同、采購協同等等，基于對雙方都有利益的基礎來相互信任、合作。從品牌角度看，沃爾沃非常注重品牌，東風作為一個在中國第一、將來要走向世界的企業也非常注重品牌，但必須承認的現實是，東風目前還是本土品牌，是中國品牌。同沃爾沃、雷諾相比還是有差距的，我們必須承認這個差距，因此在現階段我們品牌之間還是相互補充。

但是東風致力于把這個品牌打造成全球品牌，沃爾沃是支持東風不斷提升品牌價值的。他并沒有給我們設定不能進入什么市場，短期內我們也進入不了歐盟成熟的市場，現在第一步先進入新興市場發展中國家，未來也會往上發展，但是需要一個過程。雙方作為合作伙伴，會盡可能去平衡市場。比如巴西，整個聯盟品牌在那兒都存在，所以雙方需要盡可能互相協同，互相利用各自的資源降低成本，降低投資，但是又要互相避免沖突。所以東風品牌跟沃爾沃在市場上都是各自獨立，也可能有某種程度的競爭，但是我們希望雙方內部是有序的，東風更愿意采用合作的方式。

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