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       物流總額自2012年以來增速逐年放緩，尤其最近兩年，社會經(jīng)濟(jì)低速增長，物流市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途似乎顯得越來越暗淡。殘酷的競爭也讓物流紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。針對物流紅海現(xiàn)象，本人也曾與許多業(yè)界同仁包括行業(yè)專家蔣嘯冰、施云等進(jìn)行過深度交流，當(dāng)然也有不少人疑問：物流還能玩出花樣來么，資本寒冬已來，再折騰還有戲么，怎么解決貨源問題，互聯(lián)網(wǎng)+物流燒錢燒到什么時候，跨界做物流快遞的加盟商出路在哪里……，相信很多物流人也有同樣的感慨。

       我盤點了下身邊朋友所在的物流快遞企業(yè)，得出一個現(xiàn)象：去年做物流賺錢的企業(yè)今年總體上依然賺錢，然而這兩年新起的（第三方與第四方）物流企業(yè)基本上還沒實現(xiàn)盈利，諸多經(jīng)歷、經(jīng)驗告訴我們，他們起初集中于建設(shè)團(tuán)隊、搭建平臺、探索模式、孵化業(yè)務(wù)、積累資源、宣導(dǎo)品牌、融資等方面。萬變不離其宗，至于新起物流的企業(yè)命運如何，歸根究底要取決于天時、地利、人和。

       隨著安能、傳化物流一個個整合型物流公司的崛起，身處紅海中的物流快遞企業(yè)如何瞄準(zhǔn)方向迅速發(fā)力迫在眉睫，就當(dāng)大多物流企業(yè)還在舉棋不定時，以阿里、京東為代表的電商們已重金自建物流體系（據(jù)了解唯品會旗下的品駿快遞也開始回收外包業(yè)務(wù)），很多物流企業(yè)因物流變天而不寒而栗，看來，物流行業(yè)確實已真正進(jìn)入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼資本、拼核心競爭力的大整合洗牌階段。因本人一直抱有對物流專業(yè)熱愛的初心，借此空間與大家分享以下有關(guān)物流紅海現(xiàn)象的觀點，不當(dāng)之處，請不吝賜教。

1初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)型物流快遞企業(yè)深陷“開工沒有回頭箭”的窘境

       不忘初心，方得始終，做大做強(qiáng)是每個企業(yè)的目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)需要網(wǎng)點、分撥密度做支撐，通過人、車、貨、倉（場）要素以干線、支線形式鏈接形成網(wǎng)狀體系，不完善的網(wǎng)絡(luò)則會出現(xiàn)轉(zhuǎn)單、盲區(qū)無法自身消化等影響客戶體驗現(xiàn)象，成本自然增加。然而一般加盟型平臺的物流快遞企業(yè)為鼓勵網(wǎng)點的發(fā)展，則推行了一系列扶持政策，補(bǔ)貼網(wǎng)點，若KPI考核、路由設(shè)計不合理，網(wǎng)點不爭氣，則出現(xiàn)“喂不飽”現(xiàn)象，步履維艱，一旦公司資金鏈斷裂很可能出現(xiàn)崩盤的風(fēng)險。注意觀察，這樣的現(xiàn)象有很多，這里不一一列舉。

2多數(shù)物流企業(yè)變革頻繁，用真金白銀探索新的利潤點

       物流江湖風(fēng)云變幻，很多物流企業(yè)面臨的瓶頸與誘惑都比較多，如果不主動迎合市場需求，很可能被競爭對手超越，為了搶奪市場蛋糕份額，變革與轉(zhuǎn)型似乎成了最近幾年物流企業(yè)的必修課，尤其是這兩年，整個物流圈充滿了轉(zhuǎn)型與變革的熱氣，很多企業(yè)因業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革付出了一定代價，包括一些行業(yè)龍頭，比如順豐嘿客店及業(yè)務(wù)模塊的重構(gòu)（整合）等。然而，物流企業(yè)如果不準(zhǔn)確把握自身條件與市場需求的匹配度，不站對有利的風(fēng)口，隨波逐流,不斷試水，就很可能得不償失。不忘初心，不要為創(chuàng)新而創(chuàng)新。正如潘永剛博士所言：想要的太多，就需要產(chǎn)品的競爭力配得上發(fā)展的野心，覆蓋的太廣，對團(tuán)隊能力要求比較高，商業(yè)模式擴(kuò)展性太強(qiáng)，需要控制發(fā)展的節(jié)奏。

3綜合性物流企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)失調(diào)，投入與產(chǎn)出的效果不達(dá)預(yù)期現(xiàn)象

       尤其是初創(chuàng)或野蠻發(fā)展的物流企業(yè)，有的剛起不久就開始大勢宣傳擴(kuò)張路線、構(gòu)建生態(tài)，似乎兩三年之后要顛覆整個行業(yè)，有目標(biāo)、有規(guī)劃是必須的，如過多搞噱頭，而沒有持續(xù)的流量與客戶粘度，也是瞎折騰。“品牌打造、網(wǎng)絡(luò)營銷、物流落地”三者是有機(jī)的整體，需協(xié)同發(fā)展，當(dāng)然物流企業(yè)也應(yīng)更多關(guān)注成本與效率。而很多頂層設(shè)計的意圖沒有完全有效落地，原因是戰(zhàn)略流程不清晰或戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為有效的行動，決策大多來自于拍腦袋，受網(wǎng)絡(luò)本身屬性與外界環(huán)境影響，決策前瞻性不強(qiáng)。整合的資源不優(yōu)質(zhì)、不合適，資源碎片化，聚合與實現(xiàn)集約化難度大，導(dǎo)致實施戰(zhàn)略成本高、效率低……另外，跨界加盟商不能自力更生、過度依賴現(xiàn)象也成為加盟體系建設(shè)的痛點之一……，這些因素導(dǎo)致組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)失調(diào)，投入與產(chǎn)出的效果不達(dá)預(yù)期。

       建議新起網(wǎng)絡(luò)公司借網(wǎng)搭網(wǎng)，這里有個前提條件，就是借的網(wǎng)絡(luò)與自建網(wǎng)絡(luò)契合度匹配一定要高，就像兩個齒輪齒合帶動一樣，能夠在同一頻率上，否則就會出現(xiàn)落地偏差，不利于自建網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)化體系的推進(jìn)。

4初創(chuàng)物流快遞平臺企業(yè)身患重資產(chǎn)投入“恐懼癥”，輕資產(chǎn)內(nèi)耗大現(xiàn)象

       初創(chuàng)物流快遞平臺企業(yè)很不愿意投入車輛、倉庫、設(shè)施設(shè)備這些重資產(chǎn)，這一方面是資金的問題，更多是考慮投入與回報的關(guān)系，除了重點區(qū)域分撥中心自營外，基本采取分撥、網(wǎng)點加盟與車輛外包相結(jié)合的方式進(jìn)行整合，所謂的輕資產(chǎn)投入被認(rèn)為集中于人員工資、行政開銷、IT投入、品牌宣傳等方面。然而人盡不其才是輕資產(chǎn)內(nèi)耗大的主要原因，原因一方面是人浮于事,企業(yè)造血能力不足，另一方面是企業(yè)內(nèi)組織管理的問題。這類現(xiàn)象在有些剛孵化的平臺企業(yè)中已經(jīng)顯現(xiàn)。

5項目物流供應(yīng)鏈帶來的整體效益逐漸削減

       現(xiàn)在很多企業(yè)談大項目色變，為什么？“利潤空間小、KPI運用被墊背、應(yīng)收賬款難度大、墊資嚴(yán)重”，初創(chuàng)企業(yè)做物流項目大都為了填倉，以減少干線虧損，當(dāng)然也有戰(zhàn)略目的、穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)需要、兼顧品牌宣傳。“JIT入倉、POD、退貨”一直是項目物流的痛點，服務(wù)與成本一直存在著二律背反的關(guān)系，所以顯而易見:給得起價格的服務(wù)更具有優(yōu)越性，價格低的客戶體驗一直提升不上來。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，信息越來越透明，對于一般第三方而言，項目物流服務(wù)價格普遍較低，項目物流業(yè)務(wù)已變成很多公司難啃的骨頭。

6部分企業(yè)過于關(guān)注商業(yè)模式變現(xiàn)速度而忽視了物流行業(yè)的發(fā)展客觀規(guī)律，商業(yè)模式的變態(tài)演化，導(dǎo)致非良性發(fā)展

       做物流不是提籃買(賣）菜，想做好物流需具備工匠精神，持之一行，堅持初心。這山望著那山高是不行的，很多企業(yè)物流業(yè)務(wù)還沒開始見效就開始借平臺拓展其它相關(guān)事業(yè)，試圖運作資本，這樣的企業(yè)很常見（可對號入座），實行同平臺多業(yè)務(wù)滋養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果做得不倫不類，錯失了很多機(jī)會，商業(yè)模式的變態(tài)演化，導(dǎo)致非良性發(fā)展，進(jìn)而削弱了自身品牌與競爭力。

7普遍互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)華麗的背后其實非常苦逼

       寒冬比想象中冷，找錢很難，這兩年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)很多，因資金的問題死了一批，但也有不少融到了資本，可渠道、人才、流量、資源等沒有融到位，依然在忍痛挺行，或許純線上物流APP項目的風(fēng)口已過，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利上升沒有那么大的絕對值。

       互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)的確賦予了物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能量，改變了物流交易環(huán)境、支付方式，聚合的面積更寬了，玩的套路大同小異，其本質(zhì)還是要回歸到線下物流實操當(dāng)中，仍然面臨著“回單難、最后100米卸貨難、應(yīng)收賬款難等” 這些痛點，互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)規(guī)模沒有起來、沒有持續(xù)的流量變現(xiàn)，沒有持續(xù)的粘度，收入覆蓋不了成本，就要不斷地?zé)X去鋪市場、品牌造勢，再通過流量、網(wǎng)絡(luò)、品牌宣傳去融資，再去燒錢……再融資，不斷的迭代。

       總而言之，目前物流需求進(jìn)入調(diào)整轉(zhuǎn)型期，物流紅海處于深水區(qū)……，對于物流企業(yè)，沒有好的切入點勿折騰，勿輕易將變革與轉(zhuǎn)型當(dāng)成救命藥，創(chuàng)新與復(fù)制均需醞釀，形成利潤模式非一日之功，專注于核心業(yè)務(wù)深耕是每個正在徘徊的物流企業(yè)應(yīng)該做的，當(dāng)然，適宜的情況下，整合與被整合都是好事。聚焦核心產(chǎn)品，在成本與效率上多下功夫，審時度勢，量力而為，以目標(biāo)、解決方案、結(jié)果為導(dǎo)向，踏實前行，才是王道。

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